Uitgangspunten ∴ cultuur en interne samenhang

Uitgangspunten: cultuur en interne samenhang. De cultuur en de interne samenhang van de opleiding spelen een wezenlijke rol in het functioneren ervan. In dit artikel richten we ons op de uitgangspunten die daarmee samenhangen.

Cultuur

We duiden hier met ‘cultuur’ op de waarden, verwachtingen, gewoonten, producten en opvattingen die de betrokkenen delen en aan elkaar en aan de volgende generatie, inclusief de studenten, overdragen. Het is geen statisch begrip, het evolueert, soms snel, vaak redelijk traag. Wij gebruiken het niet prescriptief maar descriptief, om onder woorden te brengen wat we gezamenlijk doen en denken. De cultuur kan de boel binden, bij elkaar houden maar even goed een bastion van onveranderlijkheid vormen. De cultuur is kwetsbaar en het kost alle betrokkenen inspanning om deze te onderhouden en verder te ontwikkelen. Het leveren van deze inspanning, bijdragen aan de cultuur van de opleiding, vinden wij een vereiste.

Interne samenhang

Uitgangspunten: cultuur en interne samenhang. Stel je eens een opleiding voor zónder interne samenhang.

De docenten opereren overwegend zelfstandig en werken alleen samen om dingen af te stemmen. Studenten zijn vooral bezig met hun eigen studietraject en werken louter samen wanneer dat moet van het curriculum. Je mag aannemen dat er niet echt sprake zal zijn van (uitingen van) gedeeld bewustzijn van de visie en uitgangspunten van de opleiding. En je kunt verwachten dat daarover weinig en waarschijnlijk ook niet erg effectief gecommuniceerd wordt. Je kunt voorzien dat er weinig extra energie wordt opgewekt door de opleiding, ook als deze ‘op zich’ goed georganiseerd is. En je zal je afvragen hoe de opleiding zich zal kunnen (door)ontwikkelen.

Dit beschrijft de opleiding waar je waarschijnlijk geen deel van uit zal willen maken. Er zal dan ook eenieder veel aan gelegen zijn om de interne samenhang, het gevoel van interne consistentie en gezamenlijke gerichtheid binnen een opleiding, te vergroten en hoog te houden. Om zoveel mogelijk naar ‘het geheel’ in samenhang te kijken in plaats van alleen naar hetgeen jou aangaat en hetgeen dat op dat moment speelt, de ‘verschijningsvorm’ (een trend, een probleem). Wij gaan ervan uit dat gedeelde visie, gedeelde uitgangspunten, ontwerpend werken, samenwerking en doorontwikkeling belangrijke binders van de cultuur en de interne samenhang zijn. De opleiding als ‘ecosysteem’ waarin opleiden, ontwerpend werken, samenwerken en doorontwikkelen centraal staan.

Uitgangspunten: cultuur en interne samenhang. Elders beschrijven we al de volgende manieren van kijken en werken die van belang zijn voor de cultuur en de interne samenhang: gedeelde visie, gedeelde uitgangspunten, ontwerpend werken, samenwerken en doorontwikkelen.

In dit artikel bespreken we enkele andere onmisbare manieren van kijken en werken om een cultuur te cultiveren die de boel (ver)bindt.
De manieren waarop besluiten worden genomen,
de manieren waarop leiderschap wordt vormgegeven,
de daad bij het woord voegen,
pragmatisme en werken vanuit gedeelde uitgangspunten en
een breed perspectief op het vak en de relevantie van verschillen.

Besluitvorming

Uitgangspunten: cultuur en interne samenhang. Dit stukje gaat uit van de bovengenoemde gedeelde visie en gedeelde  uitgangspunten. Er is een gezamenlijke visie die ontstaan is door gedurige interactie tussen docenten, en geregelde interactie met overige medewerkers, studenten, alumni, werkveldpartijen en opdrachtgevers. De docenten voelen zich daarom mede-eigenaar van de gezamenlijke visie. Ze kunnen invloed uitoefenen op hetgeen voor hen van belang is en hetgeen waarvoor zij belangrijk zijn. Er geldt dat degenen voor wie het besluit van belang is en degenen die belangrijk zijn voor de uitvoering van dat besluit bij de besluitvorming betrokken zijn.

Besluiten-loosheid uit de oude doos

Omdat we onderhand de pioniersfase hadden doorlopen, vroeg het CvB van de HKU ons, het ‘bestuur’ van de zeven jaar daarvoor opgerichte faculteit Kunst, Media & Technologie, om met notulen van onze bestuursvergaderingen te komen. Wij antwoordden: we houden geen bestuursvergaderingen. En zij: stuur dan een besluitenlijst. Wij: wij besluiten nooit iets. Hierop kwam het CvB langs om poolshoogte te nemen.
Wij gaven aan dat de ‘besluiten’ langzaam ontstonden onder de inbreng van velen en met uitproberen in klein verband. Het was ons niet duidelijk wanneer in dat proces iets (door ons) ‘besloten’ werd want wij zagen het als een doorgaande ontwikkeling. Hun voorstel was om dan de dingen in de besluitenlijst op te nemen waarvan we ons konden voorstellen dat anderen, bijvoorbeeld zij, zouden denken: hee, daar is een besluit genomen. Dat zijn we toen gaan proberen maar om hen te plagen namen we in de lijst ook heuse besluiten op zoals het bestuur van de faculteit KMT besluit dat dit jaar de lente zal beginnen op 21 maart of het bestuur van de faculteit KMT besluit dat de openingstijden van de toiletten niet zullen worden gewijzigd.
Als ze ons hadden gevraagd om af en toe een stukje te schrijven over wat ons zoal bezighield en wat er op de rol stond dan hadden we dat graag gedaan. We hadden niet het idee dat je als externe op de hoogte kon blijven van wat er in de faculteit speelde door notulen of een besluitenlijst.

Ontwerpproces

Uitgangspunten: cultuur en interne samenhang. In lijn met de kern van deze anekdote vatten we besluitvorming niet op als iets procedureels met vergaderingen en verslagen en zo maar als een ontwerpproces.

Als je de nadruk legt op samenwerking en doorontwikkelen is er veel ruimte voor ontwikkelingen en ideeën die op de werkvloer ontstaan. Iedereen kan initiatief nemen en invloed hebben -door bij te dragen- vanuit zijn/haar rol en positie. Automatismes zoals de leiding beslist en draagt daarom het meeste bij, de langstzittende docenten of degenen met de grootste aanstelling dragen het meeste bij moeten worden vermeden omdat je op die manier veel input en mogelijkheden weggooit.

Voornemens komen tot stand op basis van argumenten, experimenten, analoge ervaringen en dergelijke. Als je er op die manier niet uitkomt, kies je voor de –op dat moment– spaarzaamste optie die je vervolgens na verloop van tijd evalueert om dan wellicht tot een andere beslissing te komen. Het principe van spaarzaamheid betekent hier: kies de optie met de minst ingrijpende gevolgen, de minste betrokkenen, de minste herstelkosten, de minste etc.

Het proces van besluitvorming is erop afgestemd dat het team gezamenlijk verantwoordelijk is. En dat brengt ons op het onderwerp teamleiding en opleidingsleiding.

Leiding

Uitgangspunten: cultuur en interne samenhang. Leiding is niets anders dan een rol in het geheel. Het geleiden van de besluitvorming, het modere­ren van externe invloeden en ruis, de balans in de gaten houden, de boel bij elkaar houden, ‘nee’ zeggen waar nodig en goed kijken en luisteren om te zien wat er wel of niet gebeurt met/aan wat er gezamenlijk is afgesproken. Veel van deze dingen moet eigenlijk iedereen in een bepaalde mate doen. Deze taken zijn daarom niet louter voorbehouden aan de leiding maar deze zal wel in het gat springen mocht dat vallen.

Leidinggeven gebeurt op basis van vertrouwen in plaats van op basis van controle. Maar vertrouwen is niet een kwestie van aardig zijn of gevonden willen worden. Er moet in de organisatie en in de betrokken persoon een grondslag zijn om het te kunnen geven. Veel van de kwaliteiten die deze grondslag vormen behandelen we in deze reeks over uitgangspunten maar ook in andere artikelen op deze site komen ze aan de orde. In de al lang aan de gang zijnde tendens om mensen leiding te laten geven die weinig sjoege hebben van de inhoud van het bedrijf/ de afdeling waaraan ze leidinggeven is dit een van de hoofd’dingetjes’. Het is dan knap lastig om een medewerker op haar inhoudelijke bijdrage in te schatten en vandaar uit te vertrouwen en alleen doenlijk om dat te doen op de uithoudelijke dingen zoals, laten we eens iets noemen, besluitenlijstjes;-).

De leiding is meer bezig met visie en strategie dan de anderen maar schetst geen ’stippen op de horizon’. Zoals we elders betogen, bestaan die stippen niet en leiden ze af van hetgeen er gedaan kan worden.

Modereren externe inbreng

Uitgangspunten: cultuur en interne samenhang. De leiding moet de rest wel afschermen van alle mogelijke ruis, maar hen daarbij naïef maken noch houden. De leiding neemt bijvoorbeeld geen organisatorische of inhoudelijke inbreng van ‘bovenaf’ (hogeschool/cvb, onderwijsinstanties, overheid, etc.) over tenzij er een onderbouwing voor die inbreng kan worden gemaakt voor de opleiding. Het geheel van het ‘modereren’ van externe inbreng kan veel tijd opslorpen van de studieleiding/directeur. Gezegend zij degene die zich hiervoor wil inspannen maar zoals we weten wordt diegene vaker verguisd. De tombola van de externe inbreng kan de mensen op de opleiding achterdochtig maken. Gezegend zij degene die achterdocht weet te ondervangen zonder daarvoor tijd op te slorpen van de mensen van de opleiding die deze beter aan belangrijke zaken kunnen besteden.

‘Nee zeggen waar nodig’ klinkt mogelijk een peu autocratique maar is dat niet. Het nee zeggen gebeurt op basis van de gedeelde uitgangspunten. Het is een reminder daaraan, niet een wal die onverwachts het schip keert. Als de leiding heel veel tijd kwijt is aan steeds maar weer uit te leggen hoe de vork in de steel zit is dat een teken dat er te weinig gedeelde uitgangspunten zijn.

Leidinggevende en leiding

Uitgangspunten: cultuur en interne samenhang. Een leidinggevende kan zijn aangesteld maar zij krijgt de leiding van de docenten en eventuele overige medewerkers. Zij zien haar als een geschikte persoon om die rol te vervullen en men beseft ook dat die rol nodig is. Klinkt fantastisch maar daar gaat nogal eens wat bij mis. Allereerst wordt een leidinggevende niet zelden in de opleiding geparachuteerd zonder dat zij de kans heeft gekregen om over een wat langere periode informeel of op deelaspecten te laten zien dat zij een dergelijke rol aan kan en dus de leiding zal ‘krijgen’. Je vraagt je af of, als de effectiviteit van sollicitatieprocedures zou worden getoetst, dit parachuteren nog veel zou voorkomen.
Als de vorige leidinggevende vast is komen te zitten in bijvoorbeeld een woud van conventies en ‘belangenbeschermende cultuurtjes’, is het niet waarschijnlijk dat de volgende dat dan ‘even doorbreekt’. De conventies en ‘cultuurtjes’ zijn niet voor niets (kunnen) ontstaan. Er wordt geen analyse gemaakt van de gedeelde uitgangspunten en de mogelijkheden van samenwerken en doorontwikkelen die een aanzet zou kunnen geven om de boel gezamenlijk weer op te bouwen vanaf een effectievere basis. ‘God zegene de greep’ en ‘als we maar aan de procedures voldoen’ lijken vaak te leiden.

Resumerend: de leiding kan zeker bijdragen aan de interne samenhang maar daarvoor moeten bepaalde manieren van kijken en werken worden gebruikt en aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan.

De daad bij het woord voegen

Uitgangspunten: cultuur. Je kunt van alles vinden maar je moet er zelf ook naar handelen. Inhoud en uithoud (vorm) zijn onherroepelijk met elkaar verbonden en moeten ‘kloppen’, consistent zijn. Als je zegt dat je een platte organisatie hebt, heb je geen zwaar aangestuurde vergadercultuur. Als je zegt transparant te werken, moet die transparantie niet ineens ophouden wanneer het om beslissingen hoger in de boom gaat. En als je zegt studenten bekwaam te willen afleveren aan de werkvelden, moet de studie gaandeweg steeds analoger aan die werkvelden zijn ingericht. Als je zegt studenten bekwaam te willen afleveren aan de werkvelden, moeten de werkvormen die je gebruikt de studenten de mores van het werk in de werkvelden doen ervaren. Als je zegt dat je studenten opleidt om bij te dragen aan de ontwikkelingen in de werkvelden en maatschappij, draag je ook als opleiding bij aan die ontwikkelingen. En als in de werkvelden multidisciplinair wordt gewerkt, leid je je studenten niet vooral in monodisciplinaire situaties op. Als je zegt dat studenten moeten samenwerken omdat dit aan de orde van de dag is in de werkvelden, zullen ook de docenten, zicht- en merkbaar voor de studenten, moeten samenwerken.

Je kunt je cultuur een boost geven door eens goed te kijken wat je zegt of als onontkoombaar accepteert en wat je feitelijk doet. Practise what you preach is een belangrijk uitgangspunt voor de inrichting en uitvoering van de organisatie.

Het belang van pragmatisme wanneer je vanuit uitgangspunten werkt

Uitgangspunten: cultuur. Juist omdat je werkt vanuit een aantal uitgangspunten is het van belang ook pragmatisch te zijn. Als het niet kan zoals het ‘moet’, moet het maar zoals het kan. Op die manier kom je ook nog eens onverwacht wat anders tegen. Dit lijkt misschien een interne tegenstelling: werken vanuit gedeelde uitgangspunten maar wel pragmatisch zijn. Maar voor ons zijn uitgangspunten niet heilig (hetgeen dat ‘moet’) maar een soort ‘default’ afspraken. Ze werken in het algemeen maar niet altijd in het bijzonder. Als er omstandigheden zijn waarin je beter kan afwijken van die afspraken dan moet dat maar. Slagvaardigheid is een van de toetsstenen van ontwerpend werken. Bovendien, de verzameling uitgangspunten is geen ‘perfect systeem’. Ten eerste dekken ze niet alle situaties en ten tweede zijn sommige uitgangspunten niet zomaar verenigbaar met elkaar.

Een breed perspectief op het vak en de relevantie van verschillen

Uitgangspunten: cultuur. De opleiding werkt met een breed perspectief op het vak. Alle mogelijke vormen en inhouden hebben bestaansrecht en overal kunnen we wel iets van leren. Het is productiever om horizontaal te denken dan verticaal.
Kijk naar verschillen en overeenkomsten tussen het werken in verschillende contexten. En sla de ene manier van werken niet hoger aan dan de andere. Noch de ene context hoger dan de andere. Pikordes zijn er al genoeg. Wel is het zo dat sommige manieren van werken of contexten veel meer voorkomen, in didactische opzicht beter te gebruiken zijn of voor de toekomst meer potentie hebben dan andere. Dat kan reden zijn deze meer te gebruiken in het onderwijs maar desalniettemin zijn ze niet superieur.
Docenten communiceren horizontaal en vakoverstijgend met elkaar. Het doel is dezelfde materie vanuit verschillende invalshoeken te belichten. Men tracht de rijkdom te zien van verschillen van inzicht en gewoonte omdat deze voortkomen uit verschillende perspectieven. Zo’n meervoudig beeld is rijker dan een enkelvoudig beeld.
Opdrachten zijn veeleer multidisciplinair dan precies passend binnen één vakgebied.

Ga terug naar het overzicht van alle artikelen over uitgangspunten.