Uitgangspunten ∴ doorontwikkelen van de opleiding

Uitgangspunten: doorontwikkelen van de opleiding. Om de uitgangspunten op het gebied van ontwikkelen: onderwijzen hoe je je bij voortduring kan ontwikkelen, bijdragen aan ontwikkelingen in de werkvelden en opleiden voor de toekomstige werkvelden, waar te kunnen maken, zal een opleiding zichzelf ook moeten blijven ontwikkelen.

Voortdurend ontwikkelen als gewoonte

Als je vanuit bovenstaande uitgangspunten wilt werken zal je doorontwikkelen als je ‘staat van zijn’ zien. Je hebt met de docenten een waardevol ontwikkelpotentieel in huis. De vraag is hoe je dit potentieel eruit haalt. De meeste docenten zijn niet wetenschappelijk geschoold maar ze zijn wel geschoold/ hebben ervaring op het gebied van ontwikkelen binnen kunst en ontwerpen. De eersten heb je zeker ook in bepaalde mate nodig maar de laatsten zouden de toon moeten zetten.

Uitgangspunten: doorontwikkelen van de opleiding. Als een ontwikkeling relevant wordt geacht, worden de bijbehorende kennis en vaardigheden binnengehaald of ontwikkeld door een groep docenten, eventueel in samenwerking met studenten. Het kan hierbij gaan om nieuwe of om bestaande kennis en vaardigheden (bijvoorbeeld wat betreft kunstmatige intelligentie) die getransformeerd worden naar het vakgebied. Zij worden vertaald naar onderwijs in de vorm van nieuwe modules of door nieuwe kennis en vaardigheden toe te voegen aan bestaande modules. Die modules zijn, net als alle andere, op zo’n abstractieniveau beschreven dat ze de nodige ruimte bieden om daarbinnen relatief eenvoudig nieuwe ontwikkelingen te implementeren. Met de ontwikkelde vaardigheden kunnen soms ook (subsidie)projecten worden gedaan of ‘cursussen’ worden gegeven waardoor de interactie met de werkvelden wordt verstevigd.

Randvoorwaarden van voortdurend ontwikkelen

Uitgangspunten: doorontwikkelen van de opleiding. Doorontwikkelen is een kwestie van mensen met elkaar verbinden en laten samenwerken. Maar het vereist ook een zekere behendigheid in je curriculumontwerp, je financiën, je onderzoek en je verhouding met de hogeschool en de werkvelden.

Wat betreft het curriculumontwerp is, zoals net beschreven, een zeker abstractieniveau in de beschrijving nodig.

Het geld dat binnenkomt bij de opleiding moet ook serieus aan doorontwikkelen en samenwerking worden besteed. Hier blijkt voor vele collega’s een groot knelpunt te zitten. Vaak is er vanuit de docenten druk om meer lestijd te kunnen besteden¹Punniken aan het curriculum is hier een van de oorzaken van. waardoor er dus minder overblijft voor ontwikkeling en samenwerking. En de hogeschool wil vaak niet dat je ’te veel’ middelen besteedt aan ‘niet-onderwijs’. Het is nu wel wat beter dan in de jaren 90 toen we het risico moesten nemen om fake-lessen op te geven om ontwikkel- en samenwerkingstijd voor de docenten te kunnen vrijmaken. Maar we hebben ook vaak gezien dat de motivatie of het vermogen bij de hoofden van de opleidingen ontbreekt om tegen de twee ‘partijen’ waartussen zij zich bevinden op te boksen. Verder kan het binnenhalen van geld door (subsidie)projecten en cursussen de doorontwikkeling ondersteunen, vooral als deze gebaseerd zijn op zelf ontwikkelde kennis en vaardigheden.

Geen stippen

Uitgangspunten: doorontwikkelen van de opleiding. ‘In ontwikkeling zijn’ wordt vaak nagestreefd door een of andere ‘stip op de horizon’ te benoemen waar dan de organisatie ‘naartoe zou moeten ontwikkelen’. Deze formulering suggereert dat een organisatie op een bepaalde manier ‘af’ zou zijn op het moment dat die stip op de horizon wordt bereikt. En dat het een kwestie is van een aantal specifieke stappen nemen – het liefst van tevoren bepaald in een of ander plan – om bij die stip, die ‘afheid’ te komen.
Er is echter geen stip op de horizon. Er is geen moment dat de organisatie ‘af’ is. Uiteraard is het noodzakelijk om op de hoogte te zijn van allerlei huidige ontwikkelingen. Maar dat is wat anders dan het domweg aannemen dat de door jou gemaakte inschatting van de toekomst – bijna altijd een extrapolatie van het recente verleden – ook daadwerkelijk zal plaatsvinden.²Zie ook het artikel over Ontwerpen en de toekomst. Bepaald niet een ontwerpende manier van werken. Met voortdurend in ontwikkeling zijn ondervang je dit gedoe.

Voortdurend ontwikkelen en onderzoek in het hbo

Uitgangspunten: doorontwikkelen van de opleiding. In het algemeen is de hoeveelheid tijd die aan doorontwikkeling en samenwerking van docenten kan worden besteed in het hbo beperkt terwijl het toch gaat om instituten die studenten voorbereiden op voortdurend in beweging zijnde werkvelden. Onderzoek is al sinds het begin van deze eeuw een item in dat hbo en kan in potentie bijdragen aan de doorontwikkeling en samenwerking. Het wordt echter geregeld verzelfstandigd of in onderzoekinstituten uitgevoerd zonder dat dat ten beste komt aan de doorontwikkeling en samenwerking van de opleidingen. Je kunt dus in het algemeen het onderzoeksbudget niet zomaar rekenen tot de door ons hier bedoelde middelen voor doorontwikkeling en samenwerking. Hadden we het net, bij Geen stippen, over een fors knelpunt dan hebben we het hier over twee heikele punten: het beperkte ontwikkelbudget in het hbo en de rol van onderzoek in de doorontwikkeling en samenwerking van de opleidingen.

Lerende organisatie

Uitgangspunten: doorontwikkelen van de opleiding. Een organisatie die continu in ontwikkeling is en blijft kun je ook een ‘lerende organisatie’ noemen. Daar bestaan echter verschillende interpretaties van en daarmee ook misverstanden. Specifieke eigenschappen van een lerende organisatie zijn beschreven door Senge in 1990.³Peter R. Senge 1990 The Fifth Discipline – The Art and Practise of the Learning Organization. Doubleday/Currency.

Een aantal van de eigenschappen die hij beschrijft zijn goed bruikbaar voor een onderwijs­organisatie. Een lerende onderwijsorganisatie heeft een sterke gemeenschappelijke visie die gecreëerd wordt door interactie tussen en met docenten, medewerkers en studenten. En het denken in systemen: een lerende organisatie zal niet de symptomen van een mogelijk probleem of vraagstuk oplossen maar zal op zoek gaan naar de onderliggende oorzaken. Betrokkenen moeten “beseffen dat een organisatie en haar omgeving een complex geheel is van factoren die elkaar beïnvloeden en van elkaar afhankelijk zijn. En dat daarmee de organisatie continu in beweging is. De essentie van leren systeemdenken is het ontdekken van onderlinge relaties tussen deze factoren om vervolgens van dit inzicht gebruik te maken en ‘het systeem’ te beïnvloeden.”

Senge schreef het boek om te laten zien dat een bedrijf meer geld kan verdienen als het een leren­de organisatie wordt. Het wordt intussen in bedrijvenland niet meer als actueel gezien maar in de softe sector nog wel. Dit houdt mogelijk verband met een verhoopte oplossing van de gebrekkige ontwikkelcapaciteit van het hbo, zie hierboven. Maar onze ervaring is dat het vaak niet gaat om een lerende organisatie te zijn maar om het te worden. Het ontbreekt naar onze mening aan de bereidheid om bepaalde zekerheden op te geven om zover te kunnen komen dat je het ook bént. Maar je kunt het natuurlijk altijd wíllen worden;-)
Er zijn meerdere redenen waarom de vaak al jaren gewenste overgang naar een ‘lerende organisatie’ in het kunst- en ontwerponderwijs niet lukt maar één daarvan halen we er even uit omdat hij past bij het onderwerp van dit artikel. Het aggregatie­niveau ligt vaak te hoog. De hele instelling moet namelijk een lerende organisatie worden. De lerende organisatie wordt echter van binnenuit ontwikkeld en niet van buiten- of bovenaf. En een hogeschool heeft, hoe graag vaak ook gewild, niet zo veel ‘binnen’. Zij is een raamwerk van afdelingen. In theorie zouden alle opleidingen en andere afdelingen van een bepaalde hbo-instelling ‘lerende organisaties’ kunnen zijn, allemaal op hun eigen manier. En misschien zou je dan de hele instelling een lerende organisatie kunnen noemen.

Conclusie

Uitgangspunten: doorontwikkelen van de opleiding. Als doorontwikkelen onderdeel is van de normale gang van zaken is de kans veel kleiner dat je de boel ineens helemaal moet herzien en reorganiseren. En doordat je routine hebt om ontwikke­lingen te bekijken en uit te proberen hoef je ook niet groots op ontwikkelingen in te springen, dat is gewoon een onderdeel van de manier waarop je de boel hebt georganiseerd.

Ga terug naar het overzicht van alle artikelen over doorontwikkelen.